敢于承担责任，但不是盲目承担责任。
要想成为一位高效的、成功的领导者，就必须塑造自己的品质，而优秀品质的关键一点就是敢于承担责任。但不是盲目承担责任。
■案例：麦肯锡的工作方法：首先，找出“正确的事”
曾经在麦肯锡工作过的人是这样看待其麦肯锡的工作方法：
在工作的过程就是解决一个个问题的过程。有时候，一个问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题本身已经相当清楚，解决问题的办法也很清楚。但是，不管你要冲向哪个方向，想先从那个地方下手，正确的工作方法只能是：在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。
就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。优秀的医生不会马上就相信病人的结论。他会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再做出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更严重的病，但医生不会依靠病人自己对自己的判断进行诊断。
在麦肯锡，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强，有时候他们带给我们的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽约一家投资银行“提高赢利能力”，这就像是一个病人告诉医生“我觉得不舒服”一样。另一个案例是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉。
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘和收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
例如：当黑白电视机处于成熟期，而彩色电视机正方兴未艾时，若仍选定黑白电视机为目标产品，则不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销。虽然提高生产效率是在正确做事，但因为做了不正确的事，导致损失巨大。
当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么？当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的问题时，他会告诉自己的病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。”按照同样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板——只要是最开始要求你进行投入的人就行——告诉他：“你让我去了解X问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真想的话，我现在就可以解决X问题，不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的利益。”
如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。
这就是麦肯锡的工作原则，正确做事，更要做正确的事。而首先找出“正确的问题”，则是做正确的事的第一步。
■评述：
我们的很多领导者在思维上都想承担责任，但是往往并不知道应该承担什么样的责任。一个领导者在工作中要承担的责任是首先是找出“正确的问题”，其次才是“正确做事”。也就是说，哪些是你应该承担的责任，或者说哪些责任是你能承担的起的，而不是盲目地承担责任。
管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。”
领导者只有把“做正确的事”作为己任，才能有效地承担责任。
■提示：
做正确的事比正确的做事更重要。
■问答：
★当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么？
★在实际工作中是否把一件事情正确的做了，却发现是不应该做的事情？请举例说明。
★根据你的工作范围，思考一下哪些责任的承担属于盲目承担责任？
■案例导读：杰克·韦尔奇：CEO首要责任
我1980年下令关闭了GE的变压器厂，这是一个10年来一直苦苦挣扎的企业。当然会有人反对，但作为一名CEO最首要的职责就是确保公司的财政成功，只有健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事，去服务于社会，而一个在生死线上挣扎的企业却会成为社会的负担。
承担责任更多是领导者自己承担失败的责任，而不让自己的属下承担。如果获得成功领导者也不居功自傲，而要宣扬团队合作的功绩。
■管理哲理：未曾失败的人恐怕也未曾成功过。
■案例：敢于承担个人责任
1997年，因一连串盲目扩张的决策失误和兴建巨人大厦造成资金链断裂而导致巨人集团轰然倒塌，欠下2.5亿元的债务。史玉柱沦落为“全国最穷的人” ，演绎了一个企业迅速盛极而衰的经典案例。
1998年，史玉柱开始重新创业。他带领一批巨人旧部开始做脑白金，在短短的两年时间内，就把脑白金打造成中国著名品牌。2000年，脑白金获得全国保健品单品销售冠军，创造了年销售10亿元的奇迹。2001年，史玉柱还清了2.5亿元债务，并将“敢于承担个人责任”写进新巨人集团的经营理念，用行为宣示了“追求诚信，敢于承担个人责任才能东山再起”的游戏规则。
在民营企业家命运沉浮变幻的序列中，史玉柱再次崛起的故事，突显出“执著与毅力”的魅力与价值。2001年，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”。
■评述：
史玉柱堪称敢于承担个人责任的典范。也是他这样的精神感染者与他再次创业的旧部下，与他共患难，创造了企业发展的神话。
■提示：
史玉柱绝不是盲目地承担责任。他有坚强的目标和系统的战略思维支持他的这种敢于承担的责任的行为。
■问答：
★你作为领导者是否敢于承担责任，如果不敢承担，为什么？什么原因造成的，有何建议？
★举个例子说明，你作为领导者敢于承担责任，让团队成功的例子。
不管从事何种工作，我们认为人的品质可以全面衡量其能否追求卓越和成功。
承担责任意味着不考虑当前任务以外的其它事情，意味着有勇于牺牲、敢于体验的精神并愿意付出艰辛的劳动。
■名家名言：
美国经济学家米尔顿·弗里德曼说过：“一个喜欢承担责任的人通常具有责任。一个仅仅喜欢行使权力的人往往会失去权力。”
■案例：不同的人承担不同的责任
某工程公司的项目管理一直比较混乱，有些项目还要亏本经营。在本来竞争就非常激烈的市场条件下，为了中一个标，不惜下浮几十点数，致使利润非常的微薄，在这样的前提下，工程项目的管理更加显示出一个公司的管理能力，稍有闪失就可能亏本。公司根据实际情况，审时度势地提出：培养人们对工作的责任感是首要任务。信任他们，并让他们根据情况承担相应的责任。
所以，公司总经理协同公司负责项目管理的副总经理及各个项目经理共同制定项目管理责任规定。同时实行公司内部“项目施工内部招标制”，按项目经理的综合能力进行打分，在确保最低工资标准的前提下，对于那些用最低的成本按质施工的行为进行奖励。内部实行合理中标原则，强调施工组织、物流配送的科学性；强调沟通以及团队合作能力，选择和项目综合情况配搭最为合适的人选充当实际的执行管理者。
经过一系列的施工管理措施，公司的项目明显比原来畅顺起来，利润率提高了2倍，工程质量也获得了业主的好评。
■评述：
上面的例子中，公司并没有把承担责任、信任放在口头上，而是积极同项目经理共同探讨承担责任的方式方法，根据相应的能力承担相应的责任，有的放矢。对人财物的配置做到最优的前提下，施与适当的压力。让这种压力变成动力，避免在过程管理中出现不必要的问题而影响项目的全局运作。
敢于承担责任，意味着你在思考什么是正确的事情；我们都知道一个正常的人是不会盲目地承担责任的。
■名家名言：
下面是名人名家关于责任的格言，能让我们更清楚知道为什么要承担责任！
普列姆昌德：“责任感常常会纠正人的狭隘性。当徘徊于迷途的时候,它会成为可靠的向导。”
毛姆：“要使一个人显示他的本质，叫他承担一种责任是最有效的办法。”
列夫·托尔斯泰：“如果做某事,那就把它做好。如果不会或不愿做它,那最好不要去做。”
门肯：“人一旦受到责任感的驱使，就能创造出奇迹来。”
■提示：
过往的社会学的研究得出：没有责任感，不敢承担责任的人，最终一事无成。
■问答：
★你对于目前所承担的责任，是什么样的思维让你敢于承担此责任？
★你怎么看待承担责任与成功的关系？举例说明。
★认识你的上级，他们是如何承担责任的，从中你学习到了什么？
■成功格言：
伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上攀爬的。
霍华德·贝阿说过：“思考时要像一个行动者，行动时要像一个思考者。”
一旦你致力于某件事情，就应比正常人付出更多的努力和时间，在思考上甚至在行动上，特别是有些在一线经理人员，要付出更多的时间或用行动告诉大家如何做，起到示范作用。要用自己的承诺和热情以身作则，用自己的工作承诺激励员工，自己向前多走一步，整个团队也会跟着向前迈进。这是所有高效领导者应当具备的基本素质之一。
■案例：一个建设部一级工程企业总经理的一天
（注明：这是随意抽取这间公司总经理一天的工作，或许能从这里得到一些启示）
早上起来思考一天的工作安排。
上午：
9：00同副总经理碰头会，听取工作安排。
9：30去设计部看设计投标的方案，进行研讨。
10：30面试应聘人员。
中午：
12：00同副总经理一起请客户吃饭，进行项目协调。
下午：
2：30去工地视察，并开现场会，同业主沟通
4：30回到公司接待合作者A，以及合作者A带来的考察队伍。
5：00与考察人员视察公司的所做的酒店项目
晚上：
6：30在公司施工完成的酒店中餐厅接待考察人员。
10：00与设计师回到公司，看设计草稿。
半夜：
12：00去合作者A安排的歌舞厅与考察人员再次会面。
（注明：这是一间自有项目1.6亿，合作项目5亿的一级装饰工程公司总经理的一天工作内容，这样的工作内容占一年的三分之一时间。）
■评述：
从这位总经理的一天工作中，可以看出他的工作量要比其他人多出很多，当然，他为了让这些事情都能很好地进行下去，思考从起床就已经开始，在车上的时候也是如此。
领导者是管理者，在某种意义上讲，他的工作不受时间地点的限制。总经理的工作更是如此，不然很难做到这点。
这位总经理是个非常善于思考与行动的人，他带领的团队在激烈的竞争为大家做出了典范。他的信念是：“总经理既是个积极思考者，还是善于行动者，同时还要是个教练。
■提示：
在民营企业中，即使你有漂亮的头衔，真正的领导者地位是按自身的能力来确定的。
■问答：
★你如果是聘任的总经理或副总经理，是否能像上面那位总经理一样工作？同时，还要思考做正确的事情。
★请举例说明，因为你是领导者，所以在一件事情（举例）上比其他人付出更多的努力和时间。
★你如何看待领导者也要是个企业教练这样的命题？
领导者敢于承担责任才能建立有凝聚力的团队。
没有一个人可以独立获得成功，建立一个有凝聚力的团队是高效运行的必要条件。
一个合作的、目标一致的、执着进取的团队，相信不管遭遇到多么大的困难都有可能取得成功。这也是为什么要强调团队精神。
团队精神的形成有三个相互联系的因素，即共同目标、互补的技能和能力、共同的责任。
A.
B.
C.
■案例：精英也能抱成团（《哈佛商学院实战新知》网站，2005年8月刊载）
精英团队，顾名思义，团队由各个专门领域的精锐专家组成。他们工作节奏狂热，能量惊人。他们在目标抱负上、在沟通的强度上、在情绪的高涨程度上，以及最后他们所递交的非凡结果上，都完全是独一无二的。
然而绝大多数企业认为，组织精英团队的风险太高：
原因之一，一旦精英团队实现了他们的目标，在种种新挑战的召唤和引诱下，团队会自动解散，要想将团队重新组合在一起，非常艰难。
原因之二，精英个体太优秀，容易以自我为中心，也太难相处。如果强迫这样的人来合作完成一项高风险的项目，他们肯定会打起架来。同时，要管理好这样的团队也似乎太难。因而，绝大多数公司选择了大家能彼此相安无事的团队合作形式，尽管最后团队会业绩平平。
通过研究全球20家顶尖公司的精英团队之后，比尔·费希尔和安迪·博因顿发现，那些不仅完成了庞大的目标，同时还改变了他们的业务、他们的客户，甚至改变了整个行业的精英团队，其实有着一套不同于普通团队的运作方式：他们的工作有着严格的时间和空间限制。他们鼓励创造性的思想冲撞，拥有专门的协作奖金。团队刚开始工作的时候，强调发挥个体独特才能，但是随着项目的进展，个体明星则慢慢会将自己的工作统一于团队产品之下。并且，个体明星们迟早会突破自我中心，将个人自我统一于团队群体自我之中，成为有着共同特性的强大团队中的一员。
■评述：
在我们企业中，团队的建立具有一定的难度，或许，同中国人本身的人文有关。无论怎样，通过团队的智慧与努力才能获得成功的今天，我们不得不勇于面对现实，塑造出一个高效的团队。
虽然我们希望都是由精英组成的团队，但是，我还发现，成功的团队组合在更于组合最优，而这样的情况下，运营团队的成本也是合理的。一个团队领导人的能力更加决定一个团队是否能够高效运行，尤其是在服务企业，特别是项目营销企业，有的时候换个团队的带头人，状况就会完全不同。
■提示：
在目前的阶段，我们更应该强调团队组合最优。
■问答：
★你怎么看待“团队组合最优”，在你的身边是否有这样成功的例子？
★进一步研讨“一套不同于普通团队的运作方式”，从中可以看出什么？
★怎样看待“技能和能力”？
团队就是一个整体，团队中的每一个成员都要彼此依赖，强调责任感和忠诚，在追求团队共同的目标的道路上互相扶持、互相帮助。
■名家名言：
大成功靠团队，小成功靠个人。
——世界首富比尔·盖茨
■案例：建立高效能的领导团队
随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化。在很多情况下，单靠总经理的个人能力已很难处理各种错综复杂的关系，所有这些都要求总经理领导的首席运营官、首席财务官等高层管理人员组成的团队加强沟通共同合作完成。但是，领导团队的规模和结构的设计往往是困扰总经理们的大问题：团队成员过多，容易产生交流障碍，削弱团队凝聚力，降低团队决策效率，团队成员过少，则容易形成“一言堂”，决策失去客观公正性；团队成员背景经历趋同，容易出现以偏概全的现象，但是如果团队成员的背景差异过大，容易造成不易沟通的现象。
《战略与经营》杂志与南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了一个大型调查，重点考察全球66家领袖企业的高层领导团队。研究结果表明：领导团队的人数不宜过多，7－9人为最佳，并且组成人员应具多样性，即团队成员最好具备不同的资历背景。但显然如此一来，领导团队难免会面对沟通问题。那么，如何扬长避短充分发挥领导团队的效能呢？
1、加强沟通，开诚布公。显然，较大差异的学术背景、性格特征和工作经历等因素先天决定了团队成员在决策时不可避免会产生一定的矛盾和冲突，因此调和这些矛盾和冲突的最有效方法，就是鼓励组织内部自由地沟通和讨论，集思广益。
2、目标统一，上下一心。虽然鼓励自由地沟通和讨论，但是保证其达到成效的前提却是，总经理必须为高管团队确定一个统一的目标，并亲自指导团队的沟通和讨论过程。
3、薪酬制度，公平合理。建立公平的薪酬体系，保证团队成员工作积极性。
4、加强培训，增强技能。加强团队成员的培训，扩展成员的技能范围，保证合作的基础牢固。
■评述：
领导团队的人数一直让很多人困惑，到底领导多少人才是最合适，上面例子研究中给出一个明确说明：高层领导团队的人数不宜过多，7－9人为最佳。少于这个人数也说明还有潜力去做。要对团队的成员数目、时间、地点、人员结构、任务特征、资源配置等都应该有个明确的认识与计划。
■提示：
整体、完整、高效的团队存在是有条件的，脱离条件去追求团队的高效往往适得其反。
■问答：
★根据所要完成的任务情况，评价一下团队是否完整？
★追求团队的高效，你认为还有哪些条件？
★就目前的团队而言，薪酬制度是否公平合理，你认为哪些要改善？
作为一个领导者，要以诚信为原则，平衡下属之间关系，建立良好的关系网，协调好人与人之间的关系。要用自己的人格魅力来避免乏味枯燥的工作，避免员工的厌烦情绪，消除员工的乏味感，不断强调互相合作。
■案例：某建设集团总经理的团队管理经验：与人相处，乐在其中
在他看来，调动人们（资源，部分为人力资本）来运作一件或几件事情（也可以称项目）并不难。经常有人向他请教个中道理，为什么同样一个企业你来管理和其他人管理就是不同？他说：
人作为最大的资源，这方面的管理上，我的侧重点在于价值管理。这包括三个层面：一、关注价值核心；二、价值的实现方法；三、价值的系统管理。
一：关注价值核心：
价值是个复杂的概念，简单的讲就是他们想要什么以及这个组合是什么。无论企业、个人，还是客户(自己以外的人都是客户)，他们都有需求，关键的是你能否发现他们的需求；同时，还要发现暗藏的需求。有的是明说，有的是暗示。你能否识别，在于你平时有否识别能力的积累，是否有意在这方面进行修炼。
二：价值的实现方法：
实现的路径、方法、时间、范畴、价值成果状态等，这些都需要经理（总经理、副总经理、部门经理等统称为经理）协助实现。无论你是在那一个层级上，区别是你思考的幅度与深度的不同。首先，你要是一个善于找到方法的人，才可能是实施方法的人。比如：在恰当的时间，用比较实际的方法，进行了合适的激励，得到满意的结果。这需要经理周详的思考。
三：价值的系统管理：
这是个动态管理同时，也是价值的需求组合管理。在价值的系统管理上，高层、基层反而简单，最复杂的是中高层管理者。从某种意义上讲，他们的价值需求会随着变化而发生变化。管理者关注的同时，要善于扑捉这种变化，又要加以引导，引导到适合企业生存、发展的大方向上去。管理者是个细节的观察者，又要是操作者，同时最重要的是学会“适可而止”。
■评述：
管理模式各有不同，人才的价值管理在目前社会状态下是不变的主题。
■提示：
这里还有一个关键的问题就是，你要愿意为此乐此不疲。这也是一个优秀管理者应有的心态。
■问答：
★你如何认识人才的价值管理？
★请你客观地评价一下自己的管理心态。
★你是如何认识“价值的系统管理”，你能否这样去操作团队？
人与人之间的关系也是一种友情。如果每个人在工作中都能以同志加朋友的原则上做事，那么整个团队就会更有活力；因为同志之间讲原则，朋友之间讲感情，原则加感情就可能形成一个团结有凝聚力的团队。
■案例：某建设集团的人力资源管理方针——还原“尊重”
人力资源管理的能力分为三个层次：
第一个层次，选择合适工具的能力：（通过学习解决）
这也是基本能力。更高的境界是通过人力资源管理工具的合理配置组合，实现最优效力的能力。
第二个层次，应用技巧的能力：（通过积累经验解决）
怎样操作，是否能很好的执行。不同的人、阶段、时间、地点、环境等，都有不同的操作艺术。
第三个层次，识别人的能力：（修炼解决，做到对不同的人有不同的尊重方式）
俗话讲：“对人要有感觉。”如果你对人没有感觉，或者感觉不好，你的管理是不能轻松的，甚至还会给企业带来损失。
这三个方面也是区别你是一名“人力资源工作者”还是“人力资源管理者”的主要区别，虽然在实际中我们都说成是人力资源管理者。为什么做这样的区别那？目的是要做到有的放矢。可以讲，我们的人力资源管理的从业人员很多还只是人力资源工作者，也就是拥有第一个层次能力的人，有些可以达到第二个层次（可算合格）。只有达到了第三个层次能力的人，才能真正意义上成为一名优秀的人力资源管理者，同时，拥有第三个层次的能力可以促进第二个层次能力的提高。
■评述：
人力资源管理做什么？要为企业（组织）解决问题，让企业更好的发展，实现其使命。现在有的企业为了要突出所谓以人为本，就“上个”人力资源部，企业效率反而降低了。当然，不是人力资源管理本身不好，而是我们操作者自身问题所至。说深层一点，人力资源管理是一种服务，不是“特权”。怎么解决这个问题？一方面，明确人力资源管理的内涵，另一方面，要求业者积极强化有关“识别人的能力”方面的修炼。
人是有感情的，以人为本的首要前提就是“还原”尊重，这也是人力资源管理的根本所在。“对人有感觉”是尊重的基础，这种尊重体现在对企业（组织）、对他人、对自己以及相关利益者。不要陷入所谓“量化”的怪圈，真正回到“以人为本”的道路上来。
■提示：
一个对人有感悟的管理者，更适合做团队的领导者。
■问答：
★你是否是一个对人有感悟的管理者？
★对照自己，在人力资源管理上的能力属于上面提到的那个层次？
★你怎样看待还原“尊重”？
一个有凝聚力的团队，还要有一个大家都清楚的使命。
